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各位董事：
剛才大家選舉我任股份公司董事長，這是大家對(duì)我的信任，更是一種責(zé)任，無論是從股份公司當(dāng)前發(fā)展，還是著眼集團(tuán)全局，我都深感責(zé)任重大，要做的工作很多。
應(yīng)該說，股份公司自1998年9月在上交所上市以來，依托優(yōu)勢資源積極發(fā)展產(chǎn)業(yè)，精心培育出“露水河”、“霍爾茨”等知名品牌，“吉林森工”（股票代碼：600189）已經(jīng)成為森工集團(tuán)最有分量的一張名片，為集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升作出了很大貢獻(xiàn)，為集團(tuán)探索資產(chǎn)證券化積累了很多經(jīng)驗(yàn)。特別是去年以來，股份公司積極推進(jìn)資產(chǎn)重組，將受停伐影響較大的人造板主業(yè)陸續(xù)整合外移，并及時(shí)將具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的類金融資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，同時(shí)積極謀劃新的產(chǎn)業(yè)布局，推動(dòng)股份公司健康發(fā)展，努力增加股東收益，回報(bào)股民信任。
近年來，隨著資本市場在深度和廣度上的全面發(fā)展，資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化已形成廣泛共識(shí)，正在改變我們過去重投資運(yùn)營、輕資本運(yùn)作的發(fā)展理念。從股份公司當(dāng)前及下步發(fā)展來講，我想既要結(jié)合集團(tuán)面臨的國有企業(yè)改革、國有林區(qū)改革和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“三項(xiàng)改革攻堅(jiān)”、又要針對(duì)股份公司當(dāng)前存在的實(shí)際問題，通過深化改革逐步解決這些問題，發(fā)揮好上市平臺(tái)的功能作用。主要有以下五個(gè)方面問題需要我們認(rèn)真研究、好好把握：
一是轉(zhuǎn)型發(fā)展問題。去年以來，隨著人造板和類金融兩個(gè)主營業(yè)務(wù)陸續(xù)剝離，構(gòu)筑新的產(chǎn)業(yè)板塊成為股份公司當(dāng)務(wù)之急。如何謀劃好新的產(chǎn)業(yè)定位，打出好的概念，我們既要面向國際國內(nèi)市場，尋找好的合作項(xiàng)目，更要立足我們自身的資源稟賦，加快整合重組，形成新的競爭優(yōu)勢。比如，我們有8個(gè)森林公司，以及海南吉森酒店、松江河溫泉酒店、露水河狩獵場等一批旅游休閑去處，我們?cè)诎l(fā)展健康休閑養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)方面具有很好的基礎(chǔ)。比如，我們的山核桃產(chǎn)量一年10萬噸，紅松果產(chǎn)量一年1.5萬噸，還有人參、天麻、藍(lán)莓等眾多長白山特產(chǎn)資源，我們?cè)僮龃笞鰪?qiáng)綠色健康食品產(chǎn)業(yè)方面獨(dú)具優(yōu)勢。比如，我們的長白山天然礦泉水，世界三大黃金礦泉水水源地之一，產(chǎn)品好，概念好，市場認(rèn)可度也高，完全可以快速成長為集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。
二是深化改革問題。當(dāng)前，股份公司改革的核心問題就是機(jī)制轉(zhuǎn)換，引入市場競爭機(jī)制。主要體現(xiàn)在用人、用工和分配上，簡單說，就是遵循市場規(guī)律，建立起能上能下的用人機(jī)制，能進(jìn)能出的用工機(jī)制，以效率和貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的分配機(jī)制。同時(shí)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革“去產(chǎn)能”、“去庫存”、“去杠桿”、“降成本”、“補(bǔ)短板”的五大任務(wù)，也為我們淘汰落后產(chǎn)能、降低財(cái)務(wù)杠桿、改善資本結(jié)構(gòu)提供了契機(jī)。我們要抓住政策機(jī)遇，通過資本運(yùn)作，促進(jìn)存量資產(chǎn)合理有效流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)股份公司輕裝上陣。
三是管理和內(nèi)控問題。作為上市公司，我們的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)很健全，涉及經(jīng)營管理和內(nèi)部控制的各項(xiàng)規(guī)章制度也都比較完善，那為什么我們還會(huì)產(chǎn)生不良資產(chǎn)，我們傳統(tǒng)的人造板產(chǎn)業(yè)還會(huì)連年虧損？究其原因，我想除了大的經(jīng)濟(jì)形勢不振，主要就是我們自身管理不精細(xì)、控制不到位、制度執(zhí)行弱化，才會(huì)使一些跑冒滴漏發(fā)展成為普遍現(xiàn)象。從股份公司內(nèi)部管控來講，首要的工作就是讓制度真正成為硬約束，不能成為花架子，不能隨意打擦邊球，要通過細(xì)化獎(jiǎng)懲措施嚴(yán)格制度執(zhí)行，使我們干部員工知敬畏、守規(guī)矩、不觸制度紅線，不越雷池半步。
四是人才支撐不足問題。從股份公司目前的人才結(jié)構(gòu)來看，主要就是缺乏專業(yè)人才，既缺管理人才，也缺技術(shù)人才，更缺金融人才。我們的干部，大多來自林業(yè)局和林產(chǎn)工業(yè)，多為生產(chǎn)經(jīng)營型干部，懂資本，善運(yùn)作的相對(duì)較少。而市場競爭，歸根到底是人才競爭。人才支撐不足，就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新能力不足。以臨江刨花板廠為例，1985年建廠，至今還是一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，發(fā)展31年沒有大的變化，說明我們?nèi)狈?chuàng)新理念，說到底是人才匱乏。下步，我們要立足產(chǎn)業(yè)布局，借外力外腦，市場化選聘人才，同時(shí)做好人才儲(chǔ)備和梯隊(duì)建設(shè)，為股份公司未來發(fā)展持續(xù)提供人才支撐。
五是擔(dān)當(dāng)作為問題。股份公司在經(jīng)營管理上暴露出的一些問題，提醒我們要進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和擔(dān)當(dāng)精神，特別是我們的經(jīng)理層，更是責(zé)無旁貸，必須切實(shí)增強(qiáng)深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的責(zé)任感和緊迫感，轉(zhuǎn)換腦筋，更新觀念，敢于擔(dān)當(dāng)，善于作為。在座的各位董事都是股份公司發(fā)展的決策者，在此，我懇請(qǐng)大家包括我們的獨(dú)立董事，幫助股份公司出主意、想辦法、通過我們共同努力，把上市公司這個(gè)平臺(tái)利用好、運(yùn)轉(zhuǎn)好、把產(chǎn)業(yè)做好、做強(qiáng)、不斷釋放改革與發(fā)展的紅利，讓集團(tuán)受益、員工受益、股民受益。
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